产品招商困难，产品铺不出去，终端销售不畅……受各种因素影响，产品终端动销已经不仅仅是经销商群体面临的头号难题，也是很多品牌商面临的头号难题。那么，产品究竟如何才能实现更好的动销呢？某饮料厂家“赋能式动销”方案，值得广大厂商和代理商们借鉴。
如果你要问经销商和厂家是什么关系，相信很多经销商都会回答“被压迫的关系”，这样的回答看似是开玩笑，但某种意义上代表着经销商最真实的心声。
所以，我们要思考这样一个问题：品牌商除了给经销商产品，经销商除了给终端门店产品，终端门店除了卖给消费者产品之外，还能带来什么？仔细想想，好像什么都没有。
因此，从品牌商到经销商，从经销商到终端门店，从终端门店到消费者，我们称之为“弱关系”，因为除了产品，互相好像没有任何链接。如何由“弱关系”变成“强关系”？那就是为下游客户赋能，厂家要给经销商做赋能，经销商要给终端门店做赋能，终端门店要给消费者做赋能，提供除了产品以外更多的服务。
先来看看品牌商常见的几大问题：
1.产品招商难
据食品招商网了解，经销商每天都会接到很多厂家业务员的电话，所以，现在的经销商从来不缺产品，缺的是有特点、有利润、有扶持的产品。
2.招商成功后“一单死”
经销商代理产品之后，其业务团队不仅不重视，而且不会推广，出现“一单死”的情况，没有后续返单。
3.业务团队维护成本高
随着人力成本增加，业务团队成本在不断提高，同时，大部分厂家对业务员管理不善，业务员月初出差到月末回来，中间干了什么完全不知道，甚至很多连每天的总结和计划都不写。
4.厂家提升销量难
厂家也想与经销商共赢，拉起来产品销量，但是不知从何下手，销量还是主要依靠经销商自己。
5.过度依赖优秀业务员
销量的多少和区域市场的好坏，更多的是依赖是否有一个优秀的业务人员，而不是销售模式。
再来看看这个饮料厂家的具体情况：两年前有50名左右的业务员，但因为品牌力弱，销售额下滑，出差困难等原因，业务员收入无法满足，陆续离职。截止到现在，业务团队仅剩23人，经销商不到100家，销售额不到5000万。
因为没有得到很好的维护，很多经销商放弃了产品代理权，即使代理也不重视，只是捎带着卖卖；1个人离职就会影响5-10个人，业务员团队整体状态低迷，虽然经常出差，但业绩都是经销商的自然业绩；新经销商难以开发，老经销商起量困难。
面对这样的经营难题，业务团队是否要加大管理力度和考核力度？相信业绩低迷的时候，很多厂家会这样做，把腰带勒起来，把人整起来。但一个没有强大文化的组织，一个没有经过严格历练的团队，在业绩低迷时，帮扶和激励的作用大于考核和惩罚，因为此刻，考核和惩罚会引起对抗，让业务团队更加低迷。
那如何帮扶和激励？“赋能式动销”就是凯发k8官网下载客户端中心的解决方案。
如何做“赋能式动销”？弱化个人能力的影响和作用，强化组织流程的作用，就是解决理念。
一个优秀的人可以迅速开发几个经销商，可以协助经销商迅速把产品做起来，但一旦这个人难以复制，销量就会受到巨大的影响。
一、 打造样板，鼓动造势
1.组建“特战小组”
从现有的业务团队中遴选优秀人才，组成“五人特战小组”，特别是厂家销售总监也要融入其中；
2.遴选“优质经销商”
从现有的合作经销商中，筛选出意愿度高、销售增长空间大的经销商，由特战小组入驻并对该经销商开展“陪跑行动”；
行动要达到的目的，不仅是要帮助经销商增网点、增品项、增渠道，还要训练经销商业务团队卖本品的销售技能，帮助经销商完善市场管理和内部管理，在经销商所在区域进行品牌宣传与消费者推广，带动并训练负责该经销商的业务员、区域经理的赋能能力。
不少厂家业务员下市场，直接将车停在超市门口，拿着样品放在老板面前问要不要，老板说没听过，不好卖，业务员就直接离开了，这样如果能卖动产品，那才奇怪。卖一个产品不仅要讲清楚产品卖点、产品利润、铺货政策、ks8凯发官方网站的售后服务，还要讲其他店卖产品的案例等等。特战小组就是要通过厂家业务员给经销商业务员培训，训练他们卖产品的能力。
接下来，大力“宣传造势”，在特战小组开展“陪跑行动”的同时，厂家要负责收集素材，宣传造势，形成一种对经销商的拉力。也就是说，不仅要大干，还要所有人知道干这件事的结果，通过这三五家经销商带动其他经销商主动找厂家，也去做“陪跑行动”。
3.发现优秀营销人才
通过不同经销商的“陪跑行动”，发现优秀的市场人才，并总结出可复制的帮扶体系。
二、区域会战，形成强势市场
当初的“五人特战”小组，在这一阶段，只需要两三个人，这样就能同时针对几个经销商陪跑，开展“区域会战”，这个区域可以是某个市、几个市等。
1.导入“陪跑计划”
通过前期行动形成市场拉力，拉动其他经销商主动找到负责人，要求导入“陪跑计划”。
2.组织“赋能培训”
以核心经销商为中心，以区域市场为单位，组织该区域内所有经销商进行“区域会战”。
第一天，为区域经销商老板定制一天的赋能培训，上午是课程培训，解决经销商的认知问题，下午就是走访市场，选定一条街，秉持右手原则，进入每一家店拜访，大概两三个小时，再回到会场，分享在市场上发现的问题，和学习到的内容。
第二天，为经销商业务团队组织赋能培训，培训销售心态、销售技巧、产品卖点、铺货政策，并制定周目标、月目标等。
3.开展“区域会战”
接下来的一周，以赋能培训为起点，开启“区域会战”。特战小组及区域负责人一对一分配到经销商团队，并一起制定目标和评优标准，进行巡回检核。同时，开展每日pk、每日评优、每日分享等。谁今天卖了几件，谁又开拓了新网点，谁在夜市搞试饮，全部发在群里，一下子拉动一批经销商和业务团队，在单位时间内，把更多的网点、终端的表现和消费者的推广拉起来。
4、进行“激励赋能”
请陪跑者和增长较大的经销商做分享，并以此储备新的经销商。
快消品行业具有更新迭代速度快，创新性强、跟风复制强，以量取胜等特点，造就了每年都有一大批的新品“粉墨登场”，能从这场饮品战中脱颖而出的毕竟是少数，大多数新品最终的结局都是“战死沙场”，成了跟风的牺牲品。
很多厂家在新产品上市初期，最想要实现产品动销问题，但新产品动销效果差，消费市场反响平平，再有实力的经销商最后也是白白为别人做了“嫁衣”，新零售时代，销售网络讲究的是“快”，反应快，策略快，动销快，回款快，这样短时期内才可能实现新品的成功上市，否则只会遗憾收场。
产品要想实现更好的动销，为下游客户赋能是必然方向。同时，必须要有一套赋能系统，在训练中战斗，在战斗中训练。
