经销商到底服务品牌商,还是服务零售店?-ks8凯发官方网站
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经销商到底服务品牌商,还是服务零售店?-ks8凯发官方网站

来源: 销售与市场 类别:行业前沿 2024年02月23日 08:02:46

前段时间,约见了好几位经销商朋友,交流当前的生意难点以及破局之路。聊着聊着,再结合过往与其他经销商老板交流的内容。笔者洞察到一件事:很多经销商老板的时间和精力都花在了“品牌商身上”,而非“门店客户身上”。

 

比如完成品牌指标、落实品牌活动、分销更多网点等等。当然,代理了某个品牌,关注上述的指标和动作也无可厚非。

 

但对于一个经销商老板而言,作为独立的商业经营单位,是不是代理哪个品牌销量大,我经营重心就在那个品牌上呢?

 

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经销商的经营惯性:

聚焦大渠道,聚焦大品牌

 

笔者简单归纳了当前主流经销商的生意额结构(如下图)。

 

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需要强调的是,这是主流经销商的大体生意结构,而非全部。

 

这是生意在渠道结构上的占比情况。单一看渠道,没办法说明问题,因为渠道对应的品类容量大,自然而然要做这个渠道。

 

但再从另外一个视角看,生意在品牌结构上的表现。

 

我粗略统计了一下当下主流经销商,top3品牌基本能占到50%以上。即使年销过亿的经销商生意,代理超二三十个品牌,top3品牌也能占到50%以上。

 

类似这样的生意基本上可以用一句话描述:聚焦大渠道,聚焦大品牌。

 

我不是说这样的生意有问题,大池子养大鱼,肯定没毛病。

 

但各位经销商老板可以深度思考一下:大渠道对应大品牌的生意。在日常的经营中,到底是你自己主导主动做的,还是某些核心品牌在背后推着你做的?

 

最后你会发现,其实很多时候并不是经销商想这么做生意,而是某些品牌要求这么做。

 

分销覆盖、货架位置、堆头陈列、档期活动、导购推广等等一系列具体动作。只有做了这些动作,才能拿到费用和返点。

 

经销商拿到了品牌独家代理的资源,商超看起来十几二十几个毛利,但算上对商超门店的投资特价,才发现销量很热闹,但根本不赚钱。

 

另外,3-5个点毛利,让批发商干活,赚的是垫资的钱、仓储的钱。

 

最终,商品价差毛利直接是负的,最后1-2个点的净利全靠季度、年度返利。

 

没准,一个稽查下来,再扣点,白忙活。

 

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上游品牌是生意载体,下游门店是衣食客户

 

过去的十几年,因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利,品牌商带着我们一路增长。但今年我们再看,自然增长红利几乎都没有了。

 

这个时候,我们应该静下来心来反思:到底谁才是我们真正的客户?

 

上游品牌是衣食客户,下游门店是生意载体。

 

上游品牌是生意载体,下游门店是衣食客户。

 

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这两句话,我想值得每位经销商去深度思考。

 

可能在你的认知里,下游门店才是公司的衣食客户,但具体到日常经营的动作行为呢?谁在主导和制定我们一线市场的动作呢?

 

记得此前去拜访徐州丰县金通食品贾总(在80万人口的县城做到一个多亿生意),他分享他做生意的理念是:“在金通食品的品牌代理中,绝不允许任何一个品牌超过我总盘子的25%。跟品牌打交道,没有话语权,不对等。”

 

讲到这里,笔者想强调一下,不是品牌不重要。

 

品牌很重要,是生意的载体,没有一线品牌的代理,就不可能有基础的生意,商超门店也不可能跟我们有持续的合作。但品牌代理不是我们日常经营行为的导向。

 

品牌代理是起点,是开始,而门店建设是过程,是持续性的工作。

 

品牌代理是1,但生意大小好坏,后面的0是来自于你每天日拱一卒对门店的服务深耕。

 

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落到门店终端,我们进一步延伸进去,经销商需要更多的是货架位置资源(流量),但门店不可能12节货架只卖1-2个品牌。

 

因此,我们要抢夺的是这个品类的货架位置资源,结合门店需求,经销商应该要提供的是更多的商品组合、品牌组合、品类组合。

 

虽然门店不愿意让你一家独大,100%全品类供应,但能不能做到多品类供应?再不行能不能做到单一品类供应?单一品类供应不能做到100%,那能不能做到单一品类里的50%供应?

 

基于拿下的货架位置资源,再去组合品牌、组合sku。充分结合商品畅销度、品类价格带、毛利高低、未来培养价值、品牌投入去设计货架的排面数量、排面位置、特价促销等等。

 

经销商每日经营思考的逻辑点是:渠道→门店→货架→排面→品牌。

 

品牌&sku是变现的结果载体,而非经营思考、经营动作的过程。

 

这是笔者想跟各位经销商老板分享的。

 

很多经销商做了10-20年生意因为代理了某个或某些一线品牌,才把生意做起来。也正是因为这些品牌的影响和主导,让经销商失去了对门店、对品类、对货架的思考。

 

给经销商老板们两条建议:

 

第一,时间花在研究门店、品类上,而非一个或几个品牌上。

 

第二,品牌很重要但绝非生意的根本,对于门店的深耕才是。

 

过去我们一直强调经销商的核心竞争力,不是你有什么品牌资源代理,不是你能扛下品牌给你设置的任务。

 

品牌代理很重要,但这只是你实现生意目标的载体。

 

今天你做a品牌完成销售,a品牌不让你做了,做b品牌依旧能完成任务,这背后的原因是你掌控了下游的渠道网点。

 

基于门店的分销和动销能力才是经销商真正的核心竞争力。达成厂家任务只是最后的厂商共赢的结果,而非过程中的核心能力和动作。

 

写在最后

 

经销商历经十几年的发展,因为人口经济红利、门店扩张红利、商品需求红利,一路增长。有人、有车、有产品就能赚钱。

 

但现在随着零售业态的多元化、分散化,越来越多,越来越卷,这使得经销商在本地的传递价值正不断被稀释,甚至被替代。

 

低价冲击、厂商直控、生意分流,已经越来越普遍。随着零售渠道的分化、需求存量的竞争,经销商这门生意已经进入微利时代。在日常经营中稍不注意,就不赚钱。

 

生意到底还能不能做,到底该往哪里做?

 

很多经销商老板的反馈:迷茫!

 

我们认为,结合当前的环境背景下,2024年以及往后的很多一段时间,经销商的工作重点:活下来,干掉同行;走出去,打开生存半径。

 

当面对生意的困惑时,向内求,往往不太可能找到答案,反而会陷入更多的内卷中;向外求,看外部更多优秀大商的思考和实践,也许会给你带来不一样的启发和思考。






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