经销商生意为什么难做？
经销商这门生意很奇怪，上游品牌商生意可以覆盖到全国；下游零售商生意在一个区域做好了，也可以跨区域做。但90%经销商都做的是本地生意，在一个城市里面做。
为什么？
主要原因，还是品牌商的授权管理。很多经销商代理了几个一线品牌，把生意做到了三四千万，好的能做到七八千万甚至过亿，认为这个生意基本上不会有增量。
在这样的背景下，经销商未来生意往哪走？
中国快消品经销商的演进历程
过去的20年，经销商的发展路径和背景是什么？我们按照时间节点做了划分。
第一阶段，档口主义。
1990年到2000年，商贸流通体制改革，批发市场涌现，在批发市场开一个档口，卖货全靠客户上门，处于供小于求时代，经销商普遍是坐商。
第二阶段，仓配主义。
2000年到2010年，品牌商给划定一片区域，就做这一个品牌，覆盖两三百家网点，并要求持续不断的增长。
以康师傅为代表的快消企业，在1998年实行通路精耕战略，将全国划分1500个区，每个区都有自己的业务员。
原来做档口生意的经销商，从坐商转变为行商，经销商开始给门店做配送，更确切地说是仓配商。
第三阶段，品牌主义。
2010年到2015年，以农夫和今麦郎为代表，农夫2013年-2015年将市场还给经销商，经销权、主导权、经营建议权放到经销商层面，从传统经销模式转变为专属经销商模式。2015年-2017年今麦郎变革四合一模式。
推动了经销商自主的经销能力。
2010年前后，明显能感受到，厂家开始要求经销商要具备经销推广的能力，经销商的业务员开始拿订单。
第四阶段，品类主义。
2015年到2020年，以休食、调味、日化经销商为典型代表，因为品类周转低、市场容量有限，厂家不会像饮料品类一样深度分销直控终端。
顶多配两个人支持并支付基本工资，经销商负责提成，人员也由经销商来管理，厂家负责定期做一些检核的工作。
这个阶段，有部分经销商开始以某一个品类为主，自己做预算、定目标。
也是从这个时候开始，越来越多的大商崛起，代理十几个一线品牌，再加十几个二三线品牌，就能把生意规模做到一个亿。
第五阶段，渠道主义。
2020年到2025年，以某个特定渠道为核心经营目标，省会或一线城市以现代ka卖场&cvs便利店为主要经营的经销商；二线及以下以中小门店为主要经营渠道的经销商，或称区域b2b平台商。
这个阶段经销商改变思路，开始减少对上游品牌代理生意的关注，增加对下游门店的关注。
第六阶段，消费主义。
2025年后，随着中国商超零售进入业态分化期，出现折扣超市、零食量贩，供货越来越集中，以往一个超市需要100家经销商供货，未来只需要50家经销商。
经销商会受到价格的冲击，可供的门店越来越少。此时部分经销商开始尝试紧密加盟、深度捆绑中小门店，去为门店提供一站式的商品供应链，构建自身护城河。
经销商生意为什么难做？
过去经销商是资源型的生意、关系型的生意、个体型的生意，跟上游品牌搞好关系，跟下游的商超的采购搞好关系，生意就能做起来。
但今天我们发现这门生意越来越难做，为什么？
经济下行是一方面，更残酷的是本地同行的生意抢夺。拥有核心竞争力的经销商越做越大，商贸生意开始向专业型、公司型发生转变。
早些年，经销商基本上都是夫妻档、兄弟档，代理两三个品牌，有个四五百平米的仓库，生意基本就运转起来。
不用考虑人力成本，也不用考虑仓配成本，更不用想着依靠减配带来低成本和高效率。因为成本已经足够低了，四五个员工，老板一说话，信息基本上就能百分百触达。
但在今天成本越来越高，利润越来越低，倒逼经销商不得不持续进化。
基于这样的成本和效率，有一个核心的观点：经销商没有创造价值，只有传递价值；没有小而美的，只有规模效应！做得越大，成本才会越低，效率才会越高！
讲到规模，如何界定规模大小？
基于笔者累计拜访的500多位经销商，我们做了一个归纳，设定一个门槛供参考：
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县级城市100万人口以内，年销5000万；
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地级城区200万人口以内，年销8000万；
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地级城区500万人口以上，年销1亿。
如果做不到一个亿，是不是就不能活？不是！这个标准只是参考。
如何做到这一个亿？也有前提和背景，就是经销商独立自主的分销能力！
同时也需要强调一下，这不是跨区整合的规模化生意，而是本地经营的规模化生意。
经销商发展的五种路径
笔者结合过去对经销商拜访和交流，对经销商发展路径进行了总结梳理，整体分为五类。
第一类，仓配经销商。
经销商跟数个品牌达成区域的经销合作，提供仓储配送、资金支持。
限制于厂家的模式或个人能力，不具备独立自主分销能力。典型品牌有玛氏箭牌、可口可乐、康师傅，只需要做核心的仓配垫资。
第二类，品牌经销商。
70-80%都是品牌型的经销商，跟1-2个品牌达成深度合作，比如说金龙鱼、伊利、蒙牛、农夫山泉等。
经销商将其视为核心品牌，一个品牌能够占到经销商生意的50%以上，其他经销品牌为附属，不作为日常经营的重点。
第三类，品类经销商。
基于一个品类来去组织品牌，一线品牌、二三线品牌都有，多个品牌组合形成品类的经销代理。
将同一个品类下的多个品牌进行组合，形成品牌矩阵，最大化的占领这个品类在门店端的货架资源、陈列资源、档期资源、地堆资源。
同一个品类里面top5的品牌至少要占三个，才能够形成品类经销的逻辑！这也是绝大多数经销商生意应该发展的方向。
第四类，渠道经销商。
不关注品类和品牌，聚焦专注在某一类型渠道，80%以上生意来自该渠道。
围绕着该渠道的经营特性、经营模式，建设自身组织架构和管理理念，提供商品服务。
第五类，平台经销商。
聚焦中小门店去做生意，为其提供除烟酒外占据60-70%生意额的快消全品类商品，以门店的商品需求为经营的核心出发点，设计内部组织管理体系，也就是所谓的b2b。
以上五种发展路径，是我们看到的五类经销商分类。
笔者作为第三方的观察者，希望帮助各位能够找准定位，站在全国的视野去理解经销商生意的发展状态。
这里还提供一种相对简单的分类，品牌导向经销商和零售导向销商。
品牌导向经销商，经销商完成品牌商的指标，重点去做新品分销任务，包括挂条、陈列、试吃等等活动。
本质上赚的是品牌设计分配的毛利，核心能力是营销推广，在门店里抢占对应的档期资源。
在过往的商贸流通体系里面，大多都是以品牌为导向的生意模型。
并不是因为品牌规模做的大，而是因为供小于求的时代，只做一个品牌，触达门店的效率会更高，所有指向都是以这个品牌在门店里抢占更多的货架、更多的档期为主。
随着演进和变化之后，一部分的品牌导向经销商依旧会在，另外一部分开始向零售导向演进。
零售导向，经销商把生意的视角放在门店、货架上，给下游门店做商品供应。
比如调味品类的酱油，去深入研究酱油的价格带、功能带、场景，去对应商品。本质上是零售门店体系下品类管理的采购负责人。
商贸生意的未来：卷死自己，淘汰同行
前段时间，笔者见了两位经销商老板，一个做3亿，一个做4亿，两个人都是做休食品类。
两位大商瓜分完休食品类容量后，3亿规模的经销商找不到增长空间，只能去做一些光瓶酒，酒做完再做一些日化。
一个城市，休食的生意基本上被瓜分完了，当地休食品类经销商哪里还有机会？
过去经销商在一两千万生意的时候，选择一个好的品牌，跟着品牌一起慢慢成长，做到三四千万生意，是完全可以的。
但是今天对经销商来说，一个城市的经销商已经饱和了，接下来就是本地抢夺的生意。
一个区域经销商发展的路径是抢夺本地同行的生意，成为品类或渠道top1！
认识论决定方法论。做任何生意或任何行业，就像在一个森林里面走路的旅行者，不清楚自己身处何方，也不知道应该往哪里去。
当感到迷茫时，可以选择站在更高维度俯视，才能清晰地认识当前所处的位置和环境，便于制定下一步的行动计划，找到正确的前进方向。
