越是周期低谷，越要抓住向上的力量。
快消品行业没有增量了，早就没有增量了。
从2013年开始，快消品多数行业的销量始终处于下滑状态。即使某个年份偶有回调，也只是横盘，不是反转。
近10年来快消品行业最大的悲剧，就是倔强地认为还是有增量的，为此花了10年功夫。
总而言之，只要不增长就有问题。
30多年的持续增长，养成了对增量的惯性依赖。
只有走出对惯性增量的依赖，才能迎来企业真正的成长。
增量、过量、缩量
理直气壮地告别增量，才能迎来快消品行业的有价值的增长。
是的，告别增量，才能迎来增长。
快消品行业销量变化分为三个阶段：增量、过量、减量。
（一）2008年前是增量期
增量的原因是收入水平的提高，以及生活方式的变化。
过去由于收入水平不高，消费被抑制。说白了就是想买没有钱，有钱了赶紧买。这个逻辑非常好理解。
生活方式的改变，主要是城镇化。农村消费总有点半自给自足的状态，进入城市就进入了专业分工的市场化交易。
（二）2008年至2012年是过量时期
什么是消费过量？就是消费超过了人的正常身体承受能力。注意不是收入承受能力，是身体承受能力。
比如，世界卫生组织认为人均是每天摄入食盐6克。但中国按省统计，最低摄入量超过推荐标准50%，最高超过150%，平均超199%左右。
在这种情况下，你想让调味品行业怎么增量？调味品多半含盐，调味品的增量就意味着食盐摄入量的增长，中国人的身体承受得了吗？
我国人均肉类消费量一年70多公斤，人均每日的肉类摄入量为164g，远超过《中国居民膳食指南》推荐的每人每日40—75g的摄入量。在这种情况下，肉制品的销量怎么增长？销量增长就意味着对人体健康产生危害。
其实大多数快消品行业在2013年之前都存在着消费过量的状况，比如白酒、啤酒都是如此。
为什么会产生消费过量呢？一是收入在增长，购买力没有问题了。二是在此之前，消费量不足产生了饥渴现象。比如以前没钱喝酒，等到有钱了就多消费些；以前没钱吃肉，等到有钱了就多吃些。
消费量不足，营养不良，会得病。消费过量同样会得病。比如“三高”疾病。
（三）2013年之后进入了缩量（减量）阶段
缩量（减量）的原因不是消费力不足，而是过量消费以后的回调，消费数量回归常态。
非常诡异的是，快消品行业的整体缩量恰恰与互联网爆发相重叠。很多人把下滑归罪于互联网分流，其实没有互联网分流也会是下滑的。正因为没有弄清楚下滑的因果关系，所以也没有提出正确有效的办法。
白酒行业10年来销量下滑了55%，啤酒行业10年下滑了40%左右，只有极少数行业仍然在保持增长，比如乳制品、矿泉水。仍然在增量状态的行业太少了。
告别增量了，企业怎么办？
企业仍然沉浸在增量惯性中，埋怨大环境影响增量。
当一个行业内卷到只剩下巨头时，就形成了巨头之间的恐怖平衡，内卷不再产生增量。
有人说做高端。但高端毕竟销量太小。
必须找到一个既能稳定数量又能解决质量增长的营销路径。我认为是抢占新主流价格带。
特别要注意，只有新主流价格带是既有数量又有质量的，也只有新主流价格带能满足行业龙头的成长需求。
什么是新主流价格带？怎么抢占新主流，那么还要从另外两个概念讲起，生态位与价格带。
生态位
生态位（ecological niche）是指每个个体或种群在种群或群落中的时空位置及功能关系。
如果说上面的定义还不明白的话，我举几个例子。
比如，很多知名国际品牌进入中国，包括可口可乐、宝洁、麦当劳等。请注意，它们只是美国的国民品牌，国民品牌不是高端品牌，只是知名度最高的销量很大的大众品牌。
改革开放之初，我们是把他们当作高端品牌仰视的。
1992年，我去北京第一家洋快餐前门肯德基，一份套餐20多元，我当时的月收入大约是100元。30多年过去了，一份套餐的价格不过上升到30元-50元。
那时的肯德基很高端，现在的肯德基很大众。
同样，初尝可口可乐，不仅味道不习惯，看价格还得咬咬牙。
改革开放40多年，中国居民收入增加很多，但是可口可乐、宝洁、麦当劳等的价格并没有上涨很多。现在中国知名饮料的价格大致与可口可乐持平，甚至网上流传着中国饮料“集体告别3元价格带”的梗。
最大的变化，就是跨国国民品牌与本土国民品牌的生态位发生了很大改变。
简单说，生态位就是一个企业的品牌身价，能够做什么事儿，然后商业生态群能够接受。
生态位是由一系列因素决定的，包括国家品牌、区域品牌、企业品牌、个人品牌等综合决定的企业品牌的话语权。
如可口可乐本身是名牌，但它诞生的国家影响力同样起到很大作用。
再比如，华为在1988年创立以后，早期是一个低端品牌。既有华为本身能力的问题，也与中国的国力有关。现在华为已经成为世界知名品牌，既与华为的努力相关，也与中国的崛起相关。
当我在网上看到雷军说小米要做高端手机时，我的第一反应是，小米性价比生态位，高端生态会接受吗？除非小米的生态位发生改变。
企业的发展，当然要积累销量、规模，同时也要积累未来做事的资格。这个资格就是生态位。
小结：
改革开放之初，中国本土弱小的企业与跨国公司同台竞争，首先表现在生态位不同。跨国公司高维打低维，牢牢占据高端价格带。中国企业恰恰占据了销量最大的低端价格带。虽然中国企业屡遭批评，却占据了成长最快、销量最大的生态位。并且随着中国企业实力的增长，总是占据销量最大的价格带与生态位。
因此，要特别注意，不能简单地理解改革开放初期跨国公司有品牌优势，跨国品牌把它所生存的国家优势也带进来了，拥有生态位优势。
拥有生态位优势，就拥有了高维度竞争优势，高维打低维。
主流价格带
中国的快速发展，也是主流价格带快速变化的时期。
什么是主流价格带？就是那个时期销量最大的价格区间。有人可能会说，销量最大的难道不应该是价格最低的吗？
错！价格带总体呈正态分布。以主流价格带为中心，越远离主流价格带，销量越小。
占领了主流价格带，就占据了一个时代。
比如矿泉水，早期的主流价格带是1元/瓶，10年前主流价格带变为2元/瓶，现在正慢慢进入3元-4元/瓶的新主流价格带。
当1元/瓶是主流价格带时，销量最大的主流品牌是康师傅、冰露等。随着2元/瓶晋升为主流价格带，农夫山泉、怡宝的销量最大。随着3元-4元/瓶成为新主流价格带，百岁山、a夸等品牌的销量崛起。
品牌在不同的价格带有不同的话语权。这就是生态位的影响力。
市场的成长，是新的主流价格带不断崛起的过程，并据此形成新的商业生态。在新商业生态中，你的生态位在哪里？在主流价格带，还是边缘价格带？
中国主流价格带的变迁，大致经过了四轮。
第一轮：本土无主流品牌，低端主流价格带
自改革开放到1997年亚洲金融危机为止。
基本特征：市场供不应求，进入门槛低，快速增长。跨国品牌只做一线城市，本土企业无知名品牌，行业无巨头（老大不大），企业在低端价格带扎堆。规模不大，利润不低。
第二轮：本土头部品牌占据腰部价格带
自1998年亚洲金融危机至2012年行业缩量开始。
基本特征：仍然视跨国品牌为高端，本土头部品牌占据腰部主流价格带。本土头部品牌取得较好的生态位，品牌话语权增大。同时，为下一步占据新主流价格带做好了准备。
第三轮：本土头部与跨国公司国民品牌并驾齐驱
自2013年始，现在仍持续中，预计在2028年止。
基本特征：销量封顶，进入缩量阶段，新主流价格带与发达国家的国民品牌基本持平，甚至在某些品类略超。不再视跨国国民品牌为高端，当作真正的大众国民品牌。同时，中国企业获得了世界商业体系的生态位。出海替代出口，成为新趋势。
出海，不是产品出海，而是企业出海、营销出海、品牌出海。前提是海外的认同。这就是中国企业的新生态位。就像改革开放早期跨国品牌进入中国一样，有高维优势。
第三轮主流价格带是营销极其困难时期。一方面，行业缩量严重；另一方面，价格带升级出现拉锯战，很多头部品牌无法跨越生态位。比如，已经习惯了性价比，无法建立价值品牌形象，总想在互联网上博，拿不准低价销量。在这方面，乳制品企业值得学习借鉴。
第四轮：抢占新主流价格带
第四轮主流价格带与前三轮相比发生了很大变化，主要有三方面的变化：一方面，行业总量进入横盘阶段，不再大幅下降；第二方面，零售商自有品牌冲击严重，特别是低端价格带成为自有品牌的自留地，大量中小企业放弃低端领域；第三方面，只有超级大单品才能在供应链革命中幸存。因为厂商直供，sku数大量缩减。
此时，除了出海外，头部企业的出路就是抢占新主流。
小结：
主流价格带是销量最大的价格带，主流价格带是不断前移的，抓住了主流价格带的变迁，不仅能持续保持销量的稳定或增长，而且能带来价值的增长。特别进入缩量阶段后，当新主流价格带到来时，原来的主流价格带就边缘化了。所以，在老主流价格带的努力，既保不住销量，也没有未来。
不断抓住新主流价格带，成为企业持续增长的源泉。反观跨国国民品牌，不管中国的主流价格带怎么变化，始终不变。其结果就是从原来被视为高端，到现在进入与中国本土国民品牌持平，甚至略低。
抢占新主流
举个例子，东方树叶的5元价格带是新主流，元气森林的5元价格带是新主流。
如果说5元是饮料行业新主流价格带的话，那么，恒大冰泉上市时，定价5元价格带为什么没成功？
东方树叶2011年上市，曾经被评为“五大最难喝的饮料”之一。然而，2023年爆发，年营收超百亿。
什么是新主流价格带？新主流价格带怎么才成功？这是本文的立意之所在。
即将进入的新主流价格带，是比发达国家国民品牌略高的价格带。白酒行业、烟草行业、饮料行业，都证明了高于发达国家的价格带是有极大可能的。那么，剩下的就是怎么做成功？
价格、时机与节奏，这是抢占新主流价格带的三个关键。
先说新主流价格带。
主流价格带的变化是有规律的。因此，预测下一个主流价格带是多少很关键。比如，原来3元是饮料的老主流价格带，那么，未来5元是饮料的新主流价格带。因此，就要在合适的时机把资源投入新主流价格带建设。
再讲时机与节奏。
新主流价格带什么时候爆发？很难准确预测。因此，只有早布局，等待时机。我特别欣赏一种说法：骑上马，等风来。
汤达人2008年上市，2016年爆量。东方树叶2011年上市，2023年爆量。这就是典型的“骑上马，等风来”。
靠特通渠道活下来，而不是在大众渠道爆量。这是早布局的基本功，总有一些渠道相对高端，适合未来主流生存。
最可怕的是，希望上市就爆量。恒大冰泉犯的就是这个错误。5元价格带的矿泉水，现在都不还不是主流价格，更何况10年前。
统一a夸水是4元的矿泉水价格带，早就布局了。现在上海销量不错，在其它城市蛰伏，等待时机到来。
这些都是抢占新主流正确的姿势。
最后是营销方式。
只要进入了国民品牌价格带，就一定不是功能导向，不是性价比导向，而是价值观导向。
能够输出价值观，本身就是生态位的一种体现。这是为什么我把生态位放在前面讲的一个重要原因。
告别增量，赢得增长
没有增量了，是因为大环境不好。这样的舆论很正常，但不正确。
我经历过1989年、1997年、2008年，以及新冠期的经济低谷。每次经济周期低谷，都是看淡声音占主流，表现在营销上就是消费看低、价格向低。
但是，当市场回暖时，恰恰是那些价格向低的企业消失了，进入了新主流价格带，抓住新主流价格带的企业成为头部企业。
这几乎成为一个规律。那么，隐藏在规律背后的逻辑是什么呢？
其实，周期低谷也是传统模式失效的时机。因为传统模式失效，需要转换新的商业模式。此时，大量陷于传统模式惯性的企业难以为继。等到抓住新模式，抓住新主流的企业崛起后，就进入了新主流价格带。毕竟，中国的发展趋势整体没有变，何谈经济向下呢？
越是周期低谷，越要抓住向上的力量。这是我经历这么多次经济周期后的反思，也正因为一直在这么做，才经过30多年仍然活跃在营销一线。
对于快消品行业而言，人的消费总量是有限的，但中国的发展无限的。实物的需求是有限的，心理的需求是无限的。
我们要用无限的价值观需求，解决有限的实物需求的问题。用增长解决增量难的问题。
不谈增量，只谈增长。也许最终收获了增量。
越是周期低谷，越要抓住向上的力量，这股力量则来自于这场革命趋势！
